主要表现症状：

项目的后期限总是延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等。

项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成部分有价值且可衡量的成果，这样成果会逐渐越积越多。

对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理。

主要表现症状：

在项目执行过程中即使我们尽大的努力去完成了，还是可能会因为些因素导致项目需求变更。比如原计划考虑不周、上层导提出新的要求、或其他利益相关者增加、删减或改动需求。

要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。

在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。

主要表现症状：

业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。

项目生命周期之初，就该确定以下几项决策：

谁是企业的全数者，谁决定终的项目验收条件？

项目的终产品应该是怎样的？

缺陷率为多少是可以接受的？

终解决方案的绩效以及运作指标有哪些？

准则有哪些？哪些是关键？

剩下的准则中，先次序如何？哪些将会被用户所接受？

主要表现症状：

当某位项目经理第次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和开心。项目完成到这个程度是不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。

然而进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不准确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。

项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。

通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。

主要表现症状：

全数项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。

项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝番。

主要表现症状：

项目的关键可交付成果，有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。

没有阶段性或者终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者终可交付成果会造成混乱，那么就必须借助项目救助方案了。